2018年3月21日，由怡亞通主辦的2018年首場主題為“新流通引領新零售”戰略發布會在深圳供應鏈基地召開，本次大會由怡亞通主辦，逸馬集團協辦，旨在向全產業、全社會打造“新流通·新零售”的行業規劃，在當前三大巨頭占領市場的大環境下，搶占品牌傳播制高點，形成怡亞通、阿里、騰訊“E+AT”的新零售聯盟格局。

在本次大會上提出了“新流通新零售”的新概念，也許會是目前對于實體零售發展變革的一次新路徑。近幾年，隨著電商紅利的消失，曾被看作會被“顛覆”的線下零售店，在“新零售”的風口下又實現了野蠻生長。無論是京東的新通路計劃、阿里的零售通計劃、還是騰訊入股永輝超市以及投資家樂福，都反映了實體店在零售業中不可或缺的地位。

巨頭們紛紛布局“新零售”“無界零售”，但大批仍處于粗放模式的傳統實體店依然面臨巨大考驗。實體連鎖行業仍然存在眾多痛點，而有痛點恰恰就是有機會。做線上的虎視眈眈的猛盯線下，做實體對于線上也鄙夷不屑，現在又被流通領域怡亞通臨插一腳，三足鼎立到底會鹿死誰手?線上線下孰好孰壞，筆者今天就來一一論道。

(一)中國消費升級正重演美國歷史

在對比三者之前，首先我們要先了解下中國消費的發展狀況，從歷史上來看，我們發現中國過去幾年的消費升級路徑跟美國特定階段的歷史情況非常相似。

從兩國居民的消費結構看，中國與美國的差距就沒有MPD數據庫顯示的那么大。從非耐用品(食品飲料和服裝)消費支出占比看，2016年中國此項數據為37.1%，相當于美國1964年的水平;從服務消費支出占比看，2016年中國此項數據為54.4%，相當于美國1980年的水平。

因此，根據非耐用品消費占比進行國別對比可能更準確。實際上，中國的居民非耐用品消費占比不僅在2016年這一具體時點上與美國在1964年的占比相同，而且其從2013年至2016年的演變軌跡也和美國1961年至1964年的軌跡高度吻合。由此推測，居民消費的升級規律很可能具有一定的普適性，美國的歷史經驗很可能在一定程度上適用于未來的中國，1964年后美國消費升級的歷史可能在2016年后的中國重演。

綜上，從研究消費走勢的目的出發，以非耐用品消費占比的相似性來判斷國別間的發展差距可能更為合理。2016年的中國相當于1964年的美國，2016年的上海相當于1983年的美國。

而從美國零售業經驗來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經濟體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費者體驗，給市場制造著各種驚喜。

對于中國來說，中國的零售市場也發生著翻天覆地的變化，以阿里、京東為代表的線上零售企業正在快速的增長，阿里巴巴經過9年“雙十一”的培養，2017年預計全年交易總額將達4萬億元左右，已經成為世界第一大零售平臺。

伴隨著阿里、京東的不斷壯大，他們已經不滿足于網上的銷售份額，而是把目標擴大為中國整個的零售市場，開展實體店和網店相結合的“新零售”格局。2018年的開始，就暗示著新一場戰斗即將開始。中國消費升級正迎接著來自線上線下流通行業三股勢力的沖擊，中國的新消費也將像美國一樣，在科技力量的發展下發生蛻變。

(二)三國殺：天派地派大亂斗

這幾年，零售行業如同武林爭霸，馬云放出豪言后的一年多時間里，他和他的老對手馬化騰，開啟了中國零售業的“買買買”并購大潮。雙方數千億的投資砸下去之后，中國的零售業形成了以阿里、蘇寧、銀泰、餓了么、盒馬鮮生、大潤發 VS 騰訊、京東、美團、沃爾瑪、家樂福、1號店、永輝超市、海瀾之家、唯品會、每日優鮮兩大陣營的全面對抗。

線上買買買，線下就改改改。然而，目前中國中小零售商店實體在發展過程中遇到了瓶頸，傳統零售商由于自身規模小，普遍存在議價能力差、經營方式落后、盈利模式單一等問題，在互聯網電商的沖擊下，面臨著經營成本高和轉型困難雙重壓力;另一方面，由于日益凸顯的高成本(流量成本+物流成本)和假貨問題，互聯網電商的優勢在逐漸消失。

作為流通行業的老大哥怡亞通也嚷嚷著“只有供應鏈才能改變中國流通業“散、亂、窮、小”的局面，整合及變革中國流通業發展是我們的使命。”希望運用互聯網+供應鏈的思維，整合資源，構建堅強型的020供應鏈商業生態圈。

三家發言，都言辭鑿鑿，道理滿滿，那么，以阿里、騰訊為代表的天派，以及以怡亞通為代表的地派，在這場戰役中的優勢和劣勢到底是什么?最后的勝利方，會是有錢有勢的“AT”?還是有線下實體有實戰經驗的“E”呢?

A:阿里巴巴:真吞并，假賦能

阿里巴巴B2B出身，在外貿蓬勃的大環境下，依靠服務中小企業發家。淘寶、支付寶等toC的產品出生前，阿里并不依賴也不擅長技術。業界普遍認為阿里沒有技術基因。直到淘寶、支付寶以及天貓三個產品后，對海量用戶大并發量交易、海量貨架數據的管理、安全性等方面的嚴苛要求，阿里完成進化，在電商技術上取得不菲的成績。

所以阿里的優勢在于將自己擅長的“交易”生意擴展到數據，讓天下沒有難做的“數據生意”。但是握著沒有情感的數據，也是很難發展的，數據不能轉變成“人”。阿里沒有做線下的經驗，所以面對開一個店，如何選址，如何經營，如何面對人，這些都是問題。而阿里這幾年的戰略也是想打破自己的這個劣勢。

短短3年期間里，阿里巴巴斥巨資投資了圓通快遞、日日順物流、易果生鮮等深入傳統行業的企業。這些企業有一個共同的特點，它們有深厚的線下運營力量，亟待強大的資金補強，謀求新技術創新。

阿里是站在主導位置上，通過自己的方法論改造零售企業。阿里有自己的試驗田進行不同領域、不同業態的方法論改造的探索，這些方法論的項目未來會主導各自領域入股企業的新零售改造，比如盒馬鮮生接入淘寶，開啟淘鮮達;盒馬團隊入駐高鑫零售進行改造任務。未來阿里會是阿里系零售企業業務重構的主角，阿里對改造的方法、內容等有較大的話語權，而且這些阿里系內的零售商有可能會進一步進行數據、資源等共享并由阿里進行統籌管理，形成一個以阿里為中心的體系。

但是從目前的數據來看，被收購的企業少有實質的增長，發展狀況和過往增益過低，可見，阿里收購這些線下企業的目的，可能只是為了建立自身更加強大的客戶信息數據庫，打著賦能的噱頭，卻是在逐步吞并的過程。當然，阿里的強大數據能力是不能忽視的，如果阿里持續對于線下實體零售有更深刻的理解和研究，將淘寶大數據充分的結合起來，那么將會對實體產生巨大的價值。

B:騰訊：不吞并，實控制

騰訊擁有社交大數據，在企鵝帝國完成數據的制造、流通、消費和挖掘。憑借QQ、微信以及多款游戲牢牢坐穩了社交領域的龍頭地位，相比阿里電商的單一重點收入結構，騰訊的業務構成更為豐富，但核心依然是社交，游戲、廣告、支付、增值服務等是基于社交流量資源的變現渠道。所以騰訊的優勢是龐大的用戶和流量，而早在2014年，騰訊就入股京東，扶持京東作為阻擊阿里的對手，為其充分導流，使之成為市占率第二的平臺。2015年阿里和蘇寧牽手而近期騰訊和京東入股唯品會，電商領域已經完全演變成兩大陣營的對壘之勢，兩大陣營合計占據90%的市場份額。

但是，作為擁有巨大流量的平臺，“人”是足夠了，但是運營人的方法卻沒有。騰訊是基于自己現有的技術、流量資源等向零售企業進行賦能輸出，因為不懂線下，所以改造仍以零售商為主導。騰訊提出做零售的“賦能者”的“智慧零售”解決方案，其打法核心是基于小程序+微信支付的會員運營和多場景貫通，輸出大數據、云、人工智能等技術。

可以看到在騰訊的零售體系構想中騰訊只是作為一個流量和技術輸出者，給零售商的改造提供更先進的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說了算，騰訊的零售體系可能是一個弱連接弱邊界的去中心化體系。所以騰訊雖然不吞并，但是卻是在背后操作的操盤手。

C:怡亞通：假吞并，真賦能

“只有供應鏈才能改變中國流通業“散、亂、窮、小”的局面，整合及變革中國流通業發展是我們的使命。”在這一次的“新流通引領新零售”戰略發布會上怡亞通董事長周國輝提出，要運用互聯網+供應鏈的思維，整合資源，構建堅強型的020供應鏈商業生態圈。

早在怡亞通2007年上市以后，他就開展深度了供應鏈服務，提出“380計劃”，意圖打造380個深度供應鏈分銷平臺，采取平臺戰略;2015年以后，怡亞通升級“380計劃”，實施O2O生態戰略，打造萬億規模供應鏈生態圈。

怡亞通的優勢在于線下流通的強大經驗和布局能力，在便利店模式上面，屬于是自上而下的、利用供應鏈和平臺優勢對終端門店進行的深度整合。表面上是收購了一大批線上的便利店，實際上則是利用自己對于供應鏈的優勢對于這些線下店進行賦能，但是怡亞通只是常年在供應鏈環節具有較強的經驗,并沒有深入到實體連鎖門店的線下去進行基礎的運作，所有無論是怡亞通的高層還是內部工作人員，對于連鎖體系和線下運營管理的概念都比較不清楚，不懂實操落地是怡亞通目前的致命點。是否能夠達到自己口號中喊到的“萬億規模”線下店賦能的方向，對此筆者是持懷疑態度的。

當然，筆者依舊看好此次怡亞通對于線下零售的整個布局，在三足鼎立的爭斗戰中，怡亞通的做法的確增加了地派的力量，對于線下門店的發展有一定的助力效果。

(三)天地合一，共融共生，你中有我，我中有你

新零售的劇情，就像過山車，你永遠不知道下一秒有多刺激。隨著巨頭們買買買的步調加快，新零售全面落地時代即將來臨，而傳統零售要做的不是恐慌，而是要理解到其中的真理：實體已經變得越來越值錢!

在阿里和騰訊雙方焦灼的零售戰場上，前者入股是在調動完整的零售生態體系賦能合作伙伴，共同探索前沿的零售模式和保持專業化的氛圍;后者則除了龐大的流量入口之外，呈現出了一個拼湊狀態下較為松散的賦能形式。而怡亞通則是作為實體落地派的角色，成功構建了商業生態平臺，整合了采購、物流、渠道、營銷、供應鏈金融等系列資源，為零售商實現真正的賦能。三者往往都被忽略一件事物：線下連鎖企業的運營。

如果我們忽視掉線上流量和線下供應鏈條的優勢，EAT面對像是所謂“顧客的復購率、店鋪是否清潔，待客態度是否友好可親、缺貨是否可控”等運營的落地問題，實際上仍處于業余水平。

線上不具備產品研發的能力，互聯網的各種手段，其實是為精準營銷做服務，真正改變產品性能的研發能力是掌握在實體的手上。其實，不管時代如何變遷，每個企業都有它的核心競爭力，真正的思路是應該是達成生態圈，共融生，你中有我，我中有你，真正的用心服務客戶，實為“心”零售。不管是線上企業還是線下企業，最終都要實現以實體為基準的落地，只要發揮自己的優勢共同為消費者服務，共同推動整個中國流通零售產業的進步，最終使消費者受益，才能推動行業發展，實現實體第三次崛起。

筆者認為，不管時代如何變遷，商業本質萬變不離其宗，繼續以用戶為中心進行產品與服務的持續升級，不斷地打磨產品與服務，以不變應萬變，同時借力新的生產工具、構造連鎖新范式。唯有這樣才能成為產業領袖和行業霸主。未來，實體連鎖將會越受歡迎，在科技發展和時代消費力的推動下，迎來新一輪的巨大契機。

關于作者

史東恒

逸馬國際顧問集團咨詢中心總經理，連鎖模式復制系統-首席連鎖體系建設專家;中國連鎖經營研究院副院長;上海交大連鎖經營研究所特約講師;連鎖第三次崛起戰略導師

孫沁

逸馬集團全球品牌戰略部總經理&商業副總裁 ;法國國立科學技術與管理學院亞洲第一名優秀畢業生榮譽碩士;4年廣州電視臺、廣東電臺主持人記者媒體人經歷;6年海內外國際商學院，海內外奢侈品零售百貨市場營銷、投資拓展高管及創業經驗。曾任職于巴黎老佛爺百貨，法國高等商學院，創辦過海外教育學院。

作者: 史東恒 孫沁