近日,被稱為“投資界的朝圣之旅”的2018巴菲特股東大會再次成為坊間追逐的話題,吸引了全球超過5萬名參會者,是全球投資者第53次齊聚奧馬哈。

是什么讓巴菲特能像國王一樣長期接受投資者的膜拜?

事實上,巴菲特在資本市場上的縱橫捭闔與其嚴格遵循價值投資、堅守“護城河”的理念密切相關。“我們根據‘護城河’、它加寬的能力以及不可攻擊性作為判斷一家偉大企業的主要標準……如果企業的‘護城河’每年不斷地加寬,這家企業會經營得很好。”巴菲特曾在2000年的股東大會上如是說。

不過,到底何為“護城河”呢?

1993年,巴菲特在致股東信中首次提出了“護城河”概念:“最近幾年可口可樂和吉列剃須刀在全球的市場份額實際上還在增加。他們的品牌威力、他們的產品特性,以及銷售實力,賦予他們一種巨大的競爭優勢,在他們的經濟堡壘周圍形成了一條護城河。”

1995年,巴菲特對“護城河”的概念做了仔細的描述:“奇妙的、由很深、很危險的護城河環繞的城堡。城堡的主人是一個誠實而高雅的人。城堡最主要的力量源泉是主人天才的大腦。護城河永久地充當著那些試圖襲擊城堡的敵人的障礙……”

這樣虛無縹緲的描述,實則往往令前來朝圣的企業家和投資者們無從把握。更關鍵的是,到底應該在哪里構建企業“護城河”?巴菲特一直秘而不宣。

就在本次巴菲特股東大會前一天,同在美國奧馬哈舉行的第三屆中美風險投資峰會上,君智咨詢董事長謝偉山作為全球智庫代表,一語道破其中的秘密:“所謂護城河,不是外界有形的東西,真正的護城河構建在消費者心智中。”

(君智咨詢董事長謝偉山“中美風險投資峰會”演講)

尋找“護城河”企業——巴菲特價值投資的秘密

巴菲特價值投資企業時會設定明確的標準,如對該企業是否了解,管理層是否足夠優秀等。但很重要的一點是,這家企業是否具有理想經濟特征,以及這種特征能否持續。所謂理想經濟特征,在巴菲特看來就是那些能將競爭者隔絕在護城河外的企業,如曾經居于壟斷地位的信用卡企業美國運通,品牌享譽全球的可口可樂,這些企業在長期運營中把自己的護城河越挖越寬,越挖越深,并在護城河里塞了無數的食人魚、鱷魚和噴火龍。

《巴菲特的護城河》一書總結了護城河的四大來源,其中很重要的一項就是無形資產,也就是所謂的“商譽”或品牌競爭力。巴菲特曾用“消費品牌地位”來表達了相似的意思,投資蘋果是一大力證。在本次股東大會上,巴菲特透露將繼續增持蘋果股份,并在回答有關投資蘋果公司的問題時強調:“對于投資這個問題,不是我打開iPhone才能了解我是不是要投資,而是消費者的消費行為造就了我對這個公司的興趣。”

投資運通也是同理——在巴菲特買入運通后的第二年,美國運通出現負面事件,巴菲特便在一家連鎖店外面蹲守整個晚上,觀察到用運通卡消費的顧客非常多,由此他判斷美國運通未來價值仍不可限量。

也就是說,一家企業有沒有內在價值,就是看消費者選不選你。不過,在如今的大競爭時代,產品瞬間被同質化,企業競爭慘不忍睹,如何讓消費者選你而不選你的競爭對手?

謝偉山:“真正的護城河構建在消費者心智中。”

“悄立市橋人不識,一星如月看多時。”深具憂患意識的謝偉山在峰會上強調:“事實上,巴菲特護城河理論的內核,就是把消費者的行為作為判斷企業價值的最重要依據。根據我們十多年的研究情況來看,在物理層面、現實層面無法挖出真正的護城河。因為你生產的產品可能很快被對手復制,技術壁壘只能夠在短時間內提供防御,對手有很多方式可以穿透壁壘。產品本身構建不起護城河,真正的護城河建立在消費者心智中。”

“有形產品或高新技術也只有短期的防護作用,因為競爭對手會很快跟進。只有創建企業品牌的認知優勢,讓你的品牌創建心智護城河才能起到屏障作用。”謝偉山表示。

正如管理大師德魯克所講,企業的成果體現在外部消費擇的選擇。而消費者是用品類來思考、用品牌來表達——商品同質化趨勢下,顧客以品牌為單位來記憶和選擇的,品牌已成為企業之間競爭的基本單位。在如今的過剩時代,同一個顧客需求有無數的品牌試圖去滿足他們,由于顧客心智有限,他們只會選擇有限的幾個品牌,如何打敗競爭對手比滿足顧客需求更加重要,品牌經營應圍繞在顧客心智中建立差異化的價值而展開。由于人的心智存在喜好第一、難以改變等規律,企業打造品牌的最終目標是成為第一品牌,企業經營的重心在于通過經營品牌來在顧客心智中創建認知優勢。

正如《巴菲特的護城河》一書中所講,商業的歷史充滿了“羅馬蠟燭”,那些自我保護措施不足的公司會很快在競爭中敗下陣來。

助推品牌強國,君智競爭戰略成構建心智護城河利器

全球化帶來的是全球市場,更是全球競爭,除了政治之外,最激烈的競爭就是經濟之爭,而在經濟之爭中最耀眼的無疑是品牌之爭。那么,如何構建品牌的心智護城河呢?如何給消費者一個長期選擇你而不選擇別人的理由?

謝偉山在峰會上指出,競爭戰略就是幫助企業構建心智護城河的利器。君智競爭戰略咨詢從顧客心智出發,協助企業系統創建競爭優勢。競爭優勢包含認知優勢和運營優勢兩部分內容。認知優勢指品牌在顧客認知中占據有利位置,給予顧客選擇你而非競爭對手的理由;而運營優勢指企業運營較競爭對手更有優勢,兩者互相影響,相互推動,合力贏得顧客選擇。

兩年來,君智成功協助16家企業實現逆勢增長,其中包括身處快消品行業的飛鶴奶粉,君智為其制訂了“更適合中國寶寶體質”的競爭戰略,幫助其迅速從行業第七躍居亞洲第一,2017年高端增長超200%;還包括耕耘耐用品行業的雅迪電動車,君智為其制訂了“更高端的電動車”的競爭戰略,在短短一年間,雅迪電動車反超原行業老大,更在2016年成為業內首家上市企業,2017年在行業銷量下滑20%形勢下同比增長22%,年銷量突破400萬臺,創行業新高……君智競爭戰略已成為協助企業構建心智護城河的一把利器。

“我們將選擇現有操作的經典案例,輸入到全球最頂尖的商學院,向世界講述如何利用競爭戰略構建心智護城河。”謝偉山在峰會上慷慨激昂道。

時值“中國品牌日”之際,正如君智咨詢成功運用競爭戰略護航飛鶴奶粉逆襲洋品牌、振興中國制造,“我們希望幫助更多企業抓住中國制造轉型中國品牌的歷史性時機,運用競爭戰略,打造更多享譽國際的中國品牌,為國家、為民族、為社會擔當一份責任。”

正如《牧羊少年奇幻之旅》中講到,人只有努力追尋天命,才有可能得到自己想要的東西。只有一樣東西能夠令夢想無法成真,那就是擔心失敗。相比懼怕競爭,企業更應該擁抱競爭,而君智競爭戰略就是企業“追尋天命”的有效指南。