娃哈哈試水新銷售模式社交零售不久就遭遇阻力。8月27日，北京商報記者獲悉，部分娃哈哈天眼晶睛產品的社交零售代理商組成維權群，并對外表示，娃哈哈推出天眼晶睛新品后，產品包裝頻繁變動，代理政策也多次改變。因此，代理商要維護自己的權益。不過，娃哈哈相關負責人表示，創新代理模式，各級代理商的銷售更加透明，杜絕了高級別代理商的違規操作，所以這些代理商才想出了“維權”的辦法。

各執一詞

根據北京商報記者獲得的信息，娃哈哈天眼晶睛產品的社交零售代理商組成了“娃哈哈代理維權”群，成員數量超過70人，他們聲稱被娃哈哈“騙了”。

2018年4月，娃哈哈推出天眼晶睛系列產品，進軍大健康產業。該系列產品由中南天眼科技有限公司(以下簡稱“中南天眼”)獨家運營，采用了社交零售模式，即天眼晶睛社交零售代理劃分為不同級別：大區代理需要購買1200件產品，單價155元，總價18.6萬元;城市代理需要購買60件產品，單價174元，總價10440元;創客只需購買10件產品，單價198元，總價1980元。任何人只需要花238元購買一件產品(24瓶裝)就可以成為會員。

代理商的“維權”源于娃哈哈的很多政策沒有執行到位。有代理商表示，6月的一次試飲活動中，很多參加試飲的消費者并沒有獲得娃哈哈直接贈送的天眼晶睛產品，為了安撫消費者，代理商拿自己的存貨進行補發。更為重要的是，中南天眼棄用了此前推出的城市代理-大區代理的模式，轉用會員-VIP-經理-總裁的模式，還準備開辟線下渠道，售賣的天眼晶睛產品為每提(10瓶裝)66元，這個價格比線上產品的價格低。一系列做法招致代理商的不滿。

不過，社交零售代理商眼中的政策頻繁變動，在娃哈哈相關人士看來，并不是太大的調整，是企業經營模式的改革。中南天眼娃哈哈社交零售項目首席運營官周劍對北京商報記者表示，娃哈哈確實改變了最初推出的社交零售政策，但并未推行會員-VIP-經理-總裁模式。目前，娃哈哈社交零售采用創客中心、合伙人和VIP會員三層結構模式。

“在新的社交零售平臺上，所有級別的代理都可購買天眼晶睛產品，娃哈哈可以實時看到誰在買貨、購買數量、發貨地址等信息。在這種模式下，原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級別的代理商壓貨了，觸及很多傳統代理商不合理的利益，所以才會出現代理商維權的情況。”周劍說。

成于渠道

雖然娃哈哈新建的社交零售模式引發代理商不滿，但是娃哈哈曾經的成功就源于自身建立的“聯銷體”渠道模式。

據了解，當年娃哈哈的營銷網絡劃分不同的級別，包括總部、各省區分公司、特約一級批發商、特約二級批發商、二級批發商、三級批發商、零售終端。為防止大批發商拖欠貨款，1994年娃哈哈提出了保證金制度。每年底，一級批發商將第二年全年銷售額度的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息。此后，每月進貨前批發商必須結清貨款，娃哈哈才予發貨。

通過“聯銷體”模式，娃哈哈在全國擁有幾十萬家批發商、300多萬個零售終端，可以在一周內把新品鋪到全國，甚至偏遠農村的每一個小賣部。由于娃哈哈和批發商之間的新型契約關系，批發商的積極性被激發出來，娃哈哈自身的資產結構也變得更合理，資金流動性更強，2013年營收達到782.8億元。

不過，隨著消費升級，“聯銷體”模式的弊端也顯現出來。曾做過宗慶后秘書的羅建幸撰文表示，“聯銷體”不利于新品推廣和現代終端網點的拓展，更不利于老產品退出，并且渠道鏈條過長，不利于企業把控終端。除成本節約，娃哈哈渠道控制力特別是終端控制力反而是劣勢。

不出羅建幸所言，2014年娃哈哈業績開始下滑，營收728億元，同比下降7%;2015年，娃哈哈營收降至495億元;2016年娃哈哈營收滑落至456億元。營收持續下滑，娃哈哈不得不探索新模式。目前，娃哈哈推出的天眼晶睛、奶昔和羊奶等產品都采用了社交零售的新模式。

周劍告訴北京商報記者，“我們要打造一個不囤貨的社交零售模式，各層級代理商的銷售情況都是透明的”。在社交零售平臺上，所有人均可購買產品，且娃哈哈可以實時了解從大區代理到終端消費群的所有數據，對市場的把控更加有力。

問題待解

對于娃哈哈的社交零售模式遭到代理商的“反水”，朱丹蓬認為，根本原因是娃哈哈的經驗不足，“娃哈哈不想讓代理商囤貨的初衷是好的，但在產品推廣初期就把渠道鋪得很廣，這會影響一些大代理商的利益，如果大代理商和小微商都賺相同的錢，大代理商肯定會有怨言”。

營銷專家路勝貞也表示，“社交零售只是所有零售模式的一種，它解決不了傳統企業在傳統市場遇到的問題。社交平臺產品與實體渠道產品各有各的特質，各有適用范圍”。

快消企業之所以如此重視社交零售，是看到其前景，中國互聯網協會發布的《2017年微商行業發展報告》指出，2017年微商行業市場總體規模將達6836億元，增長率為89.5%。不過，與娃哈哈推出的產品不同，很多網紅產品都以代購為主，這些產品價格相對較高且不透明，為不同層級的代理留出了利潤空間。

路勝貞表示，社交零售總體來說是一種人海戰術，可以短期內拉動娃哈哈的業績，但是娃哈哈應該清楚，不應該將這種模式作為公司發展的主要模式，這種模式在某個時刻會對品牌造成特殊的損傷。

此外，另有業內人士分析認為，娃哈哈目前最重要的問題是創新不足，沒有迎合當前消費主力人群的需求，沒有找到像昔日營養快線和AD鈣奶那樣的暢銷單品。娃哈哈曾先后嘗試童裝、白酒、嬰幼兒奶粉、商業地產，但這些項目發展均不理想。對于天眼晶睛，娃哈哈董事長宗慶后也曾表示要將該產品發展成為“國民飲品”。

“與其說渠道成就了娃哈哈，不如說是娃哈哈強勢產品和低廉價格成就了此前的銷售模式——聯銷體，渠道再全面、模式再新穎，若沒有優勢產品都是空架子。”朱丹蓬說。

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